Betriebliche Entwicklungsstrategie:

Gut werden bevor man groß wird!

Im Rahmen der Jahreshauptversammlung des Arbeitskreises Landtechnik und Bauwesen Rheinland-Pfalz/Saarland (ALB) in Bitburg referierte Hans-Udo von Wilpert vom Landratsamt Ostalbkreis in Ellwangen.

In Zeiten in denen nicht mehr staatliche Programme sondern das weltweite Marktgeschehen die Landwirtschaftlichen Erzeugerpreise fest in der Hand hat, ist es wichtiger denn je, betriebliche Entwicklungsschritte gezielt zu bewerten und dem entsprechend zu planen. Dabei wird bewusst mit dem Wort Entwicklungsschritt gearbeitet, da explizit die Erweiterung der Kapazitäten eines Betriebes nicht zwingend eine bessere Situation der Betriebsleiterfamilie darstellt.

Gerade Familienbetriebe befinden sich in den vergangenen Jahren im Rahmen eines Entwicklungsschrittes vermehrt mit der Frage konfrontiert, wie die zusätzliche Einkommensmöglichkeit mit dem zusätzlichen Arbeitskraftbedarf vereinbar ist.

Um hier Klarheit zu schaffen, sollte sich die Betriebsleiterfamilie zunächst die Frage stellen, wie viel Einkommen sie mit ihrem Betrieb erzielen möchte. Demzufolge kann dann ermittelt werden, ob eine bevorstehende Investition die zusätzlich Arbeitskräfte bedarf, für die Familie einen positiven Gewinnbeitrag erzielt oder eben nicht.

Wieviel trägt ein Tier zum Gewinnbeitrag bei?

Beziffert man nun den Gewinn der notwendig ist um eine landwirtschaftliche Familie nachhaltig zu ernähren auf 90.000,-€ dann hängt es zunächst vom möglichen Gewinnbeitrag je Kuh ab, wie viele Kühe gehalten werden müssen, um dieses Ziel zu erreichen.

Laut Dipl. Ing. Agr. Bernd Lührmann von der LWK Niedersachsen sind bei einem Gewinnbeitrag von nur 700,-€ je Kuh 130 Kühe nötig, um das gesetzte Ziel zu erreichen. Steigt der Gewinnbeitrag um 400,-€ auf 1100,-€ je Kuh, sind dazu lediglich noch 82 Kühe, also 37% weniger als im ersten Beispiel notwendig. Um diese Rechnung um die Inflation zu bereinigen, muss der Tierbestand jährlich um 1-1,5 Kühe aufgestockt werden, d.h. ein Milchviehbetrieb muss im Laufe einer Generation um 30-45 Kühe wachsen, um sein Einkommen zu halten. Daraus wird ersichtlich, dass die Steigerung des Gewinnbeitrags sehr günstiges Wachstum darstellt, da es zunächst ohne teure Investitionen auskommt.

Hier sollte in erster Linie angesetzt werden, wenn der eigene Betrieb in diesem Bereich keine Spitzenposition einnimmt.

Manager oder Malocher?

Wird die Arbeit auf dem Ausgangsbetrieb noch allein durch Familienhand erledigt, stellt sich im Rahmen eines Entwicklungsschrittes irgendwann die Frage, wie künftig die anfallende Arbeit erledigt werden soll.

Sieht man bei sich selbst noch freie Kapazitäten, werden aus zufriedenen Landwirten im schlimmsten Fall „Malocher“, die sich und ihre Familienmitglieder immer mehr an den Rand ihrer physischen Belastbarkeit bringen. Landläufig begegnet man hier beim Fragen nach der Sinnhaftigkeit solcher Unternehmungen der Aussage „zu viel um es alleine zu machen und zu wenig um feste Angestellte arbeiten zu lassen.“ Zumal den Betrieben mit einer fremden Arbeitskraft auch nicht geholfen ist, da diese Anspruch auf geregelte Arbeitszeiten, Urlaub und Krankenschein hat. Erst mit drei Vollzeit- Arbeitskräften kann deren Einsatz so strukturiert werden, dass auch im Krankheitsfall sowie an den Wochenenden die verbleibende Arbeit nicht mehr auf die Betriebsleiter zurück fällt.

Fremde Menschen beschäftigen heißt allerdings auch, diese zu managen und zu führen. Dies wird dem Malocher nicht gelingen, da dessen Erwartungshaltung weit über die Arbeitsbereitschaft eines Arbeitnehmers hinausgeht. Rein rechnerisch arbeitet eine landwirtschaftliche Fremdarbeitskraft rund 2.100 Stunden im Jahr, bekommt aufgrund von Urlaub, Krankheits- und Feiertagen rund 2.400 Stunden bezahlt. Selbständige Arbeiten in der Regel 1.000 Stunden

mehr! Daher geht spätestens mit der Einstellung der ersten Fremdarbeitskraft einher, dass man den Schritt vom Malocher hin zum Manager zumindest teilweise vollzieht. Denn dem Betriebsleiter obliegt es zusammen mit seiner Familie die strategische Weiterentwicklung des Betriebes sowie dessen Controlling zu übernehmen. Das schafft man nur mit einem freien Kopf und diesen sollte man spätestens durch die Entlastung mit Hilfe einer Fremdarbeitskraft

bekommen. Denn wichtiger als Wissen und Kapital ist die Gesamtstimmung in einem Unternehmen. Und diese ist umso besser je realistischer die Perspektiven für jeden einzelnen im Betrieb sind.

Das richtige Konzept

Nun sieht es in der Realität so aus, dass im Laufe eines unternehmerischen Werdegangs Wachstum geplant ist. Bevor ein solcher Schritt angegangen wird, müssen zunächst einige unmittelbare Fragen geklärt werden: Gibt mein Standort auch langfristig weiteres Wachstum her? Können Altgebäude mit genutzt oder ungenutzt werden? Wie sieht es aus mit Emissionen? Wie sieht es aus mit Flächenverfügbarkeit? Gibt es eine nachfolgende Generation oder einen Hofnachfolger? Wie sind die Neigungen und Interessen innerhalb der Familie verteilt? Wie hoch ist die Risikobereitschaft? Im Rahmen der Betriebsentwicklung sollten klare Ziele gesetzt werden um diese im Anschluss konsequent durchführen zu können. Wie in der Überschrift erwähnt, sollte zuerst die Ausgangssituation analysiert und den aktuellen Leistungskennzahlen, angepasst werden.

Vollkosten: Große Unterschiede

Von Wilpert stützte seine Anfangsthese auf eine DLG-Auswertung von Milchviehbetrieben aus dem Jahr 2013, die ergab, dass sich der Unterschied des Betriebszweigergebnisses je Kuh auf nicht weniger als 911,-€ beläuft. Dieser Wert ist unabhängig von der ausgewerteten Betriebsgröße, d.h. in seiner Auswertung befanden sich „gute kleine Betriebe“ ebenso wie „schlechte große Betriebe“ und umgekehrt. Interessant hierbei ist ein Kuchendiagramm, in dem dargestellt wird, wie hoch die Abweichungen der Vollkosten innerhalb der 249 ausgewerteten Betriebe ausfallen. Dabei fällt sofort auf, dass für über 50% der Kostenunterschiede die „großen Stellschrauben“ Grundfutterkosten (25%) Milchverkauf (20%) und Kraftfutterkosten (13%) verantwortlich sind. Wer also nach Verbesserungspotenzial am eigenen Betrieb sucht, sollte zunächst an diesen Punkten ansetzen, da diese das höchste Einkommenspotenzial besitzen.

Gesetzte Ziele konsequent durchführen

Ist nun der Ausgangsbetrieb in angemessener Zeit optimiert worden, gilt es, einen geplanten Entwicklungsschritt konsequent umzusetzen. Gesetzte Ziele sollen laut v. Wilpert „SMART“ sein:

Spezifisch: Das Ziel ist eindeutig und konkret.

Messbar: Die Zielerreichung ist mess- und überprüfbar.

Attraktiv: Das Erreichen des Zieles ist angenehm und motivierend. Es ist realistisch, das formulierte Ziel in der angegebenen Zeit zu erreichen.

Terminiert: Für die Erreichung des Ziels ist ein Zeitpunkt festgesetzt. Denn nur wer seine gesetzten Ziele erreicht, ist auf Dauer erfolgreich.

Fazit

Erwartungsgemäß gibt es für Milchviehhalter nicht die eine Strategie. Wichtig sollte neben den harten Erfolgskriterien wie Gewinn, Stabilität und Liquidität aber zunehmend auch weichere Faktoren wie Zufriedenheit in der Familie, Erreichung gesetzter Ziele, Gesundheit, soziale Eingebundenheit und die eigene persönliche Entwicklung sein.

 

Thomas Eiden

 

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